Modificare „Utilizator:Rz/wiki/articole/murdock”

=== Programele cu surse deschise și comoditizarea software-ului ===

Acest eseu apare in volumul Open Sources 2.0 publicat în 2005 de O’Reilly Media, continuarea colecției premiate de articole Open Sources publicată de O’Reilly în 1999.

Se spune că singurele lucruri sigure în viață sunt moartea și taxele. Aceia dintre noi care lucrăm în industria TI putem adăuga încă ceva la listă: comoditizarea1. Întrebarea este cum ne împăcăm cu asta, mai ales dacă suntem vendori TI și nu doar simpli consumatori TI, pentru care comoditizarea este un eveniment fără îndoială pozitiv?

Comoditizarea este ceva ce se întâmplă în cele din urmă în orice industrie de succes – succesul atrage atenție și întotdeauna există un competitor dispus să ofere un preț mai mic pentru a compensa o marcă mai puțin cunoscută sau calitate „suficientă” și totodată clienți pentru care prețul înseamnă mai mult decât marca sau orice alte beneficii suplimentare ar oferi furnizorii de vârf.

Adesea, pentru a rămâne competitivi la marje de preț mai scăzute, furnizorii low-end utilizează o strategie de imitare – de exemplu, investind mai puțin în cercetare și dezvoltare decât cei de top, mizând pe aceștia din urmă să „lupte între ei” pentru a stabili standarde și bune practici pe care apoi le pot imita în produsele lor.

Această strategie funcționează pentru că succesul dă naștere de asemenea la interoperabilitate. Exceptând cazul în care o companie monopolizează piața (condiție temporară, mulțumită legilor antitrust din ziua de azi) o industrie converge în cele din urmă în jurul unor standarde de facto care guvernează modul în care produse competitoare lucrează unul cu altul, sau modul în care consumatorii interacționează cu produse asemănătoare de la furnizori diferiți. Cu alte cuvinte, în timp și cu o piață de desfacere suficient de mare, orice industrie își dezvoltă în mod natural propria lingua franca.
Acest gen de standardizare naturală este benefic pentru consumatori și pentru toată lumea în ansamblu. Puțini oameni, de exemplu, ar ști să bată la mașină dacă fiecare mașină de scris ar folosi o aranjare diferită a tastelor, iar telefonul nu ar fi folosit pe scară atât de largă pe cât este azi dacă o rețea nu ar putea să comunice cu celelalte rețele competitoare. și oare unde am fi astăzi fără urmașii mașinilor de scris și telefoanelor, mai precis tastaturile de calculator și telecomunicațiile?

Morala poveștii este că standardizarea, și prin urmare comoditizarea, sunt atât forțe naturale ale pieței cât și evenimente cheie în istoria omenirii. Când o industrie se maturizează și produsele competitoare devin sub o formă sau alta bunuri interschimbabile, aceasta permite noilor industrii să construiască pe structura lor pentru a crea produse noi și inovatoare care altfel nu ar fi fost posibile dacă industriile pe baza cărora s-au dezvoltat nu ar fi fost standardizate. În cazul mașinilor de scris și al telefoanelor, este clar că industriile pe care le-au facilitat – industria calculatoarelor, comerțul electronic etc. – au depășit cu mult dimensiunea industriilor pe baza cărora s‑au dezvoltat, nu doar din punct de vedere economic, ci ca și contribuție la progresul uman.

Așadar, cum luptă firmele consacrate cu comoditizarea? O altă morală a poveștii este că nu ar trebui să o facă. Forțele comoditizării, fiind forțe naturale ale pieței, nu pot fi învinse. Cu toate acestea, adeseori, firmele consacrate luptă cu ele. La început, noii pretendenți sunt ignorați sau desconsiderați ca și copii ieftine, potrivite doar pentru clientul cel mai nepretențios. Apoi, invariabil, sunt imitați – dar în acest punct este prea târziu, pentru că piața s-a schimbat în mod fundamental, iar deținătorul scaunului se găsește în situația de a nu mai putea participa la competiție pentru că cei ce fuseseră noii pretendenți sunt structurați pentru o piață de larg consum iar cel consacrat nu. În termeni foarte simpli, aceasta este dilema inovatorului a lui Clayton Christensen în acțiune.

Acest eseu argumentează faptul că mișcarea open source este doar un alt proces de comoditizare; și că, la fel ca alte procese de comoditizare, reprezintă o schimbare disruptivă în industria software și deopotrivă o ocazie pentru firmele nou venite să le dislocheze pe cele consacrate, dacă au viziunea de a privi dincolo de evenimentele disruptive care le-ar putea afecta pe termen scurt și care se pot adapta la noul mediu de larg consum. Mai presus de toate, acest eseu țintește să dezvăluie faptul că procesul de comoditizare este o forță naturală și de neoprit benefică pentru toți cei implicați – dacă acestei forțe i se permite să se dezvolte pe cursul său natural.

Comoditizarea și industria TI
Industria calculatoarelor a reușit să se sustragă forțelor comoditizării pentru primii cam douăzeci de ani din viața sa – un lucru natural dat fiind că industria era suficient de tânără și de mică astfel că standardele încă nu avuseseră timp să apară. În primele două decade ale industriei, fabricanții de calculatoare furnizau clientului soluții end-to-end, de la hardware până la aplicații care rulau deasupra sistemului de operare. Fiecare strat al stivei – și cel mai important, interfața dintre ele – era proprietar vânzătorului calculatorului. Ca rezultat, fiecare calculator vorbea o „limbă” diferită și era dificil pentru calculatoare de tipuri diferite de să „vorbească” unul cu altul și să interoperaționeze. 

Din cauza acestor incompatibilități, alegerea inițială de hardware lega implicit cumpărătorul de un sistem de operare; la rândul lui, sistemul de operare dicta ce aplicații putea să folosească utilizatorul. În timp, costul mare al tehnologiei de calcul a făcut să fie nepractic din punct de vedere financiar pentru cumpărător să se migreze de la vendorul curent pentru că investițiile precedente în tehnologia acelui vendor ar fi fost risipite. Această combinație a făcut ca utilizatorii să devină „legați” de un singur vendor.

Totuși, pe măsură ce industria s-a maturizat, dinamica s-a modificat. Firme nou venite ca Apple, Apollo și Sun au văzut oportunitatea de a crea produse care aveau drept țintă o clasă cu totul nouă de consumatori de tehnică de calcul – utilizatorul individual – care nu își putea permite mainframe-urile și minicalculatoarele vândute de firme consacrate ca IBM, DEC, Data General și altele.

Concentrându-se pe calitate „suficientă” și prețuri mai mici și profitând de pe urma anilor de frustrare printre consumatori datorați procesării pe bandă, timesharing și incompatibilității între stive proprietare, aceste noi produse „personal computing” au fost primite cu entuziasm și au început să apară în birouri și locuințe de pretutindeni.

Strategiile folosite în special de o anumită firmă nou venită și de o anumită firmă consacrată urmau să schimbe pentru totdeauna industria calculatoarelor. Cea din urmă, în mod ironic, va conduce la comoditizarea industriei hardware, iar cea dintâi va conduce în mod direct la procesul de comoditizare în curs de desfășurare în industria software.

Pe partea hardware, IBM a căutat să stăvilească noul val creat de Apple prin introducerea propriului produs de calcul personal, IBM PC. Datorită costurilor de structură internă, proiectată în jurul produselor mainframe de multe milioane de dolari și unui calendar de lansare foarte agresiv, IBM a hotărât să utilizeze componente „off-the-shelf”2 pentru IBM PC în loc să urmeze abordarea tradițională de a dezvolta intern componente proprietare.
 
Pe partea software, Sun a căutat să obțină un avantaj competitiv față de stivele proprietare ale vendorilor de mainframe-uri și minicalculatoare bazându-și stațiile de lucru pe sistemul de operare UNIX. UNIX era deja extrem de popular în mediul academic și laboratoarele corporatiste de cercetare, astfel că această abordare a oferit firmei Sun acces instantaneu la un portofoliu larg de aplicații compatibile precum și o bază enormă de utilizatori deja familiari cu sistemul de operare livrat cu produsele sale.

Cu alte cuvinte, UNIX era un sistem deschis, adică un sistem bazat pe standarde deschise. Variantele de UNIX provenind de la grupuri diferite (de exemplu, AT&T UNIX și BSD UNIX, cele două variante larg răspândite la începutul anilor 1980) se bazau în mare măsură pe aceleași API-uri3. Din acest motiv, aplicațiile puteau fi ușor portate de la o versiune UNIX la alta și utilizatorii familiari cu o versiune de UNIX puteau învăța cu ușurință o versiune diferită.

Decomoditizarea: eșecul sistemelor deschise
Impactul deciziei Sun a fost primul care s-a făcut simțit. Sistemele deschise au devenit rapid populare datorită compatibilității pe care o ofereau – o noțiune complet străină la acea vreme. Utilizatorii au adoptat sisteme bazate pe standarde deschise pentru că asta le permitea să se miște liber între produse provenind de la vendori diferiți, evitând fenomenul lock-in caracteristic lumii proprietare.
În curând, numeroase companii – inclusiv unii din vendorii de mainframe-uri și minicalculatoare – au lansat stații de lucru bazate pe UNIX pentru a concura cu cele ale SUN și UNIX a devenit o mare afacere.

În timp ce piața UNIX creștea, competiția pentru clienți a devenit feroce. „Compatibilitatea între produse”, care ajutase vendorii UNIX să câștige adepți din lumea proprietară, s-a transformat dintr-un activ într-un pasiv. Într-o încercare de a imita strategiile lock-in care serviseră vendorilor mainframe atât de bine timp de atâția ani, vendorii UNIX au început să adauge facilități incompatibile respectivelor lor produse. Aceasta a dus în cele din urmă la fragmentarea pieței și la alienarea clienților. Astfel, la sfârșitul anilor 1980, UNIX nu mai era o lingua franca pentru piața de stații de lucru, ci un veritabil turn Babel.

Între timp, decizia IBM de a folosi componente off-the-shelf în IBM PC a creat fără voia sa prima platformă hardware deschisă din industrie. Nu a durat mult până un nou val de noi veniți printre care Compaq, Dell și Gateway și-au dat seama că puteau construi produse 100% compatibile cu IBM PC, câștigând astfel acces la o bază largă de aplicații și utilizatori, la fel cum făcuse SUN adoptând UNIX. Pe partea de componente, două companii au înregistrat cel mai mare avânt de pe urma deciziei IBM: Intel și Microsoft. Pe măsură ce piața clonelor s-a dezvoltat, ambele companii au descoperit o întreagă piață căreia să-i vândă, nu doar o singură companie – o oportunitate mult mai mare, chiar dacă acea singură companie era IBM.

Acesta a fost momentul în care evenimentele declanșate de IBM și Sun s-au intersectat prima dată.
În timp ce vendorii UNIX se întreceau să introducă extensii proprietare ale UNIX, „de-comoditizând” astfel nivelul cel mai scăzut al stivei software, PC‑ul complet comoditizat aștepta pe margine. Pe măsură ce PC‑urile au devenit tot mai puternice, au început să înlocuiască stațiile de lucru, iar pe măsură ce PC‑urile își continuau marșul spre segmentul de vârf al pieței, puterea de piață a vendorilor PC și totodată numărul de vendori ai componentelor constituente au crescut dramatic. În special, noua ubicuitate a PC-ului a ajutat sistemul de operare Windows al Microsoft să înlocuiască UNIX ca lingua franca nu doar a noii piețe de stații de lucru bazate pe PC, dar și a întregii industrii de calculatoare.

De ce a eșuat UNIX în timp ce PC-ul a reușit dincolo de cele mai fanteziste așteptări, mai ales cele alor părintelui său, IBM? Ambele și-au început viața ca sisteme deschise – tipuri de ecosisteme – și ambele au devenit enorm de populare datorită propriei naturi deschise. Pe partea UNIX, însă, fiecare vendor a încercat să devină unic proprietar al ecosistemului și în final tot ce au reușit în mod colectiv a fost să-l distrugă. Între timp, în zona PC, ecosistemul a câștigat în final, spre beneficiul tuturor celor care au îmbrățișat acel ecosistem; și cel mai important, existența acelui ecosistem a permis crearea altor ecosisteme deasupra lui. De exemplu, fără o platformă cu adevărat deschisă în fiecare birou și locuință, Internetul nu ar fi putut prinde rădăcini, iar acesta a evoluat la rândul lui într-un ecosistem care a dat naștere la nenumărate produse, servicii, industrii și ecosisteme care înainte nu puteau fi imaginate.

Linux: un răspuns din tranșee
Acesta a fost mediul în care a apărut Linux la începutul anilor 1990. La început un simplu proiect hobby al unui tânăr student, Linux a capturat imaginația celor care ar putea fi descriși cel mai bine ca „victime colaterale” ale războaielor UNIX. Două facilități ale Linux l-au făcut atrăgător acestui mare grup de utilizatori și dezvoltatori: compatibilitatea cu UNIX, cu care erau intim familiarizați; și faptul că era licențiat sub Licența Publică GNU (GPL), care nu doar că permitea valurilor de refugiați UNIX să contribuie la dezvoltarea lui, ci garanta totodată că fragmentarea de tip UNIX nu se va putea repeta în cazul rezultatului muncii comunității, cel puțin la nivelul codului sursă.

Linux a crescut enorm în timpul anilor 1990. Ca și în cazul pretendenților anteriori, la început a fost ignorat, apoi ridiculizat de cei consacrați, în special de Microsoft, care și-a folosit poziția ca sistem de operare de facto în mod abil pentru a se extinde în numeroase alte piețe și să câștige putere de piață suplimentară, chiar fără precedent. Spre deosebire de atâtea alte companii înaintea sa, Microsoft a manipulat forțele comoditizării ca un expert. Oferind produsele sale la prețuri mai mici decât își puteau permite competitorii săi, Microsoft în mod efectiv a comoditizat preemptiv multe din piețele în care concura, bazându-se pe un volum ridicat pentru a face în același timp produsele sale profitabile și pentru noii veniți imposibil să le concureze.

Pe măsură ce puterea Microsoft a crescut, la fel a crescut și dorința competitorilor Microsoft de a o contracara. Spre sfârșitul anilor 1990, devenise clar că Linux era o forță puternică și multe dintre cele mai mari companii din industrie au început să-l privească ca pe o armă competitivă. Aceste companii au recunoscut de asemenea faptul că forța din spatele Linux nu stătea atât în tehnologie cât în modelul de licențiere și dezvoltare, cunoscut astăzi sub numele de „open source” - și în special abilitatea modelului open source de a „supra-comoditiza” Microsoft.

Întrebarea fundamentală este: De ce Linux și mișcarea open source pe care a ajutat-o să se lanseze sunt capabile să „supra-comoditizeze” Microsoft? Pentru că, la fel ca PC-ul, Internetul și alte sisteme și standarde deschise pe care astăzi le considerăm normale, este mai mult un ecosistem decât o tehnologie. Într-adevăr, Linux construiește deasupra acestor ecosisteme dinaintea sa – fără hardware deschis, comoditizat și fără Internet care să faciliteze funcționarea modelului de dezvoltare open source, Linux nu ar exista astăzi.

Poate că Microsoft a manipulat forțele comoditizării mai abil ca oricare altă companie înaintea ei, dar platforma sa nu este un ecosistem. Prin definiție, un ecosistem este un mediu care se împarte, nu se stăpânește. Linux este poziționat pentru a deveni lingua franca a celui mai de jos nivel al stivei software, dacă nu uităm niciodată că este un ecosistem și nu un produs de stăpânit. Privind lecțiile trecutului, dacă rămâne un ecosistem, toți avem de câștigat. Dacă nu, îl distrugem.

„Dar cum se câștigă bani din software liber?”
Dacă mișcarea open source reprezintă comoditizarea software-ului, cum pot pretendenții industriei software de azi să-i utilizeze forța de comoditizare pentru a-i detrona pe cei consacrați, în special Microsoft? Poate chiar mai important, dacă această strategie reușește, se pot face bani într-o industrie software care a fost comoditizată? În sfârșit, există lecții care pot fi aplicate din procesele precedente de comoditizare, în special din evenimentele care au reconfigurat industria hardware în anii 1980?

Pentru un exemplu „de manual” despre cum se poate transforma comoditizarea unei industrii într-un avantaj competitiv nu e nevoie să privim mai departe de Dell Computer. Dell, desigur, a fost una din companiile care și‑au început viața la mijlocul anilor 1980 construind clone IBM. Sloganul de la început al Dell era „construim la comandă”, profitând de faptul că PC-ul nu era cu adevărat un produs în sine, ci o asamblare de numeroase alte produse pe care orice individ cu îndemânare moderată îl putea asambla singur – un efect direct al deciziei IBM de a proiecta IBM PC-ul original pe baza componentelor off-the-shelf.

Spre deosebire de unii dintre competitorii săi, Dell s-a privit drept ceea ce era: un asamblor de componente off-the-shelf și un distribuitor al acestor componente într-o formă pe care clienții săi o considerau utilă – mai exact, un PC complet. Dell a oferit clienților posibilitatea de a alege – nu la modul copleșitor, dar suficient cât să ofere acelora capabili să-și construiască propriul PC un motiv de a cumpăra de la Dell în loc să le asambleze singuri. Competitorii săi, pe de altă parte, au încercat să transforme PC-ul într-un produs monolitic, de nemodificat, o colecție de componente de la vendori specifici adăugând uneori ici-colo tehnologii proprietare – o încercare ușor mascată de a decomoditiza standardul PC și de a și-l împroprietări.

Pentru a se acomoda noii abordări de a vinde hardware, Dell a trebuit să dezvolte un nou model de afacere. De-a lungul anilor, modelul Dell a devenit mai centrat pe asamblarea produsului decât pe produsul final al procesului de asamblare. Dell a devenit remarcabil de bun la asamblat componente de la o multitudine de furnizori în întreguri coagulate și în a negocia cu acei furnizori pentru a obține cel mai mic preț posibil. S-a limitat la componente de larg consum, permițând pieței să aleagă tehnologiile câștigătoare și rezistând tentației de a investi masiv în cercetarea necesară pentru jocul de lock-in proprietar pe care îl jucau competitorii săi. A folosit tactici neobișnuite pe partea de vânzări, cel mai notabil vânzarea direct către consumator în loc să apeleze la distribuitori și reselleri, care fiecare la rândul lor ar fi încasat o parte substanțială a profitului.

Ca rezultat al proceselor sale fluide și a unei structuri bazate pe costuri scăzute, Dell a putut să vândă PC-uri la prețuri mult mai mici decât ar fi putut‑o face competitorii săi. Pe măsură ce piața de PC-uri a crescut, și pe măsură ce piața s-a comoditizat și mai mult cu fiecare încercare eșuată de a adăuga standardului PC extensii proprietare, poziția Dell a devenit mai puternică. Pe măsură ce PC-ul a început să se miște spre segmentul de vârf al pieței, a devenit pur și simplu mai puțin costisitor să se „externalizeze” asamblarea PC‑urilor către un furnizor specializat în asamblarea lor, iar Dell era extrem de bine poziționat pentru a juca acest nou rol. Astăzi, pe măsură ce comoditizarea PC-urilor se extinde la alte părți ale pieței hardware - servere, stocare, imprimante, dispozitive handheld – Dell  continuă să fie extrem de bine poziționat, și intrarea pe o nouă piață este adesea interpretată ca apropierea sfârșitului pentru firmele consacrate de pe piața respectivă.

Primele modele de business pentru Linux
Așadar, ce lecții putem învăța de la Dell pe măsură ce fenomenul open source comoditizează lumea software? Concret, faptul că a opera într-o piață de larg consum necesită modele total diferite de business față de modelele dinaintea lor. Dincolo de concluzii generale ca aceasta, ce învățăminte anume se pot trage din succesul Dell? Pentru început, ne vom îndrepta privirea asupra celui mai scăzut nivel al stivei software, sistemul de operare, și vom încerca să tragem paralele între strategia de succes a Dell și strategiile vendorilor de sisteme de operare open-source de azi, mai precis al companiilor care vând distribuții Linux.

Pentru milioane de utilizatori de pe glob, „Linux” este un sistem de operare. Au dreptate, desigur, dar realitatea este mult mai complexă de atât. Întâi de toate, „Linux” propriu-zis este doar kernel-ul, sau inima, sistemului de operare – restul software-ului care constituie „sistemul de operare Linux” este dezvoltat independent de kernel, de grupuri diferite care adesea au termene, motivații și scopuri  diferite4.

Sistemele de operare tradiționale sunt construite de echipe coezive, grupuri de manageri de produs coordonate cu grijă, manageri de proiect și programatori la companii și universități. În contrast, Linux este construit de mii de indivizi, hackeri, hobbyști și programatori profesioniști, unii plătiți pentru a lucra la proiecte specifice, dar majoritatea lucrând la ceea ce îi interesează. și realitatea este chiar mai profundă: Linux nu este doar un singur sistem, ci sute de subsisteme, programe și aplicații, la rândul lor dezvoltate de propriile comunități de indivizi de pe glob.

Așadar, ce adună tot acest bazar laolaltă în ceva care arată ca un sistem de operare? De la nașterea comunității Linux, acesta a fost rolul „distribuției Linux”, un termen curios în sine pentru aceia care provin din cercuri mai largi de tehnologia informației, obișnuiți cu sisteme de operare construite de echipe coezive, sau cel puțin de echipe de echipe coezive.

O distribuție Linux este o colecție de software (de obicei, software liber și open source) combinat cu kernelul Linux pentru a forma un sistem de operare complet. Primele distribuții (dischetele de boot/root ale lui HJ Lu, MCC Interim) erau foarte limitate, proiectate doar să ajute inițializarea miezului unui sistem Linux, pe care utilizatorul (de obicei, la rândul lui un hacker Linux, dornic să scrie niște cod) putea compila restul sistemului manual în funcție de nevoi.

A doua generație apărută (SLS, Slackware, Debian) țintea să extindă gama și nivelul software-ului furnizat de distribuțiile de primă generație, incluzând programe pe care utilizatorii finali ai sistemelor UNIX l-ar fi putut considera utile, ca de exemplu sistemul X Window și sisteme de formatare a documentelor. În plus, distribuțiile de a doua generație au încercat să fie mai ușor de instalat decât primele, pentru că erau destinate nu hackerilor Linux dornici să scrie cod, ci colecției din ce în ce mai mari de utilizatori finali pe care Linux tocmai începea să-i atragă.

Pe măsură ce baza de utilizatori Linux a crescut, mulți din comunitatea Linux au început să simtă oportunități de afaceri și astfel s-au format primele companii Linux: Red Hat, Caldera, SuSE și multe altele ale căror nume au fost de mult uitate. Aceste companii s-au format în jurul conceptului de a vinde distribuții comerciale bazei de utilizatori Linux în creștere. A luat naștere o a treia generație de distribuții Linux.

Oportunitățile comerciale erau în pârg, pentru că principalul mijloc de a intra în posesia Linux până la momentul respectiv fusese Internetul, iar până atunci utilizatorii principali ai Linux fuseseră studenți din universități, unde accesul Internet era la discreție. Totuși, în cadrul populației mai largi unde Linux începea să capete atenție, potențialii utilizatori Linux se considerau norocoși dacă aveau acces dial-up la sisteme online gen CompuServe. Combinată cu popularitatea în creștere a unităților CD-ROM și creșterea în dimensiune a distribuțiilor care încorporau din ce în ce mai mult software pentru a se adresa unei audiențe din ce în ce mai largi, au luat naștere primele modele de afaceri bazate pe Linux.

Acest model de afaceri a servit suficient de bine primelor companii Linux până la sfârșitul anilor 1990, de aici provenind și termenul de „distribuție Linux” - companiile nu erau mai mult decât niște asambloare și distribuitoare de software Linux, incluzând kernelul Linux, setul de compilatoare GNU și restul de software care venea cu un sistem tipic Linux. Pe măsură ce utilizatorul Linux a devenit mai puțin tehnic și mai mult utilizator final tradițional, prioritatea distribuțiilor s-a schimbat de la simpla asamblare și distribuție la crearea unor distribuții mai ușor de instalat și utilizat.

Comercializarea Linux la răscruce
Desigur, pe măsură ce distribuitorii unui bun de larg consum (pentru că, la urma urmei, orice altă companie ar fi putut deveni cu ușurință distribuitor Linux – tot software-ul distribuit fiind disponibil gratis), acestor noi companii de distribuții Linux le lipsea „avantajul proprietar” de care orice afacere are nevoie pentru a supraviețui, ca să nu mai vorbim de creștere. Așadar, urmând tradiția verificată în timp, multe din companiile Linux au păstrat elemente proprietare „cu valoare adăugată” în încercarea de a concura mai bine cu celelalte.

Pentru o perioadă, una din companii a urmat o abordare diferită: Red Hat. După un scurt concubinaj cu extensii proprietare, Red Hat a anunțat că produsele sale vor include doar software open-source. De ce? A ascultat glasul pieței. Valurile de refugiați UNIX, acum ocupanți de poziții importante în companii care adoptau Linux în masă, trecuseră deja prin acest calvar; mai mult, giganții din industrie ofereau acum suport pentru Linux, care acum includeau toate companiile care participaseră la distrugerea UNIX și văzuseră consecințele, au privit Linux ca pe o platformă de larg consum care putea să recucerească poziția pe care în mod colectiv au făcut-o cadou Microsoft la începutul anilor 1990.

Totuși, pentru că piața Linux continua să crească, și pe măsură ce începea să capete loc din ce în ce mai mult în miezul industriei calculatoarelor, Red Hat s-a lovit de propriul tavan din cauza lipsei de avantaj proprietar – alte companii începeau să câștige miliarde de dolari anual din venituri provenind din vânzări ce aveau la bază Linux, în timp ce Red Hat părea să se fi plafonat la o cifră în jurul valorii de o sută de milioane.

Pentru a contracara aceasta, Red Hat a venit cu o strategie care era totuși în acord cu poziția de piață „100% open-source”. În loc să se concentreze pe a vinde Linux ca produs la cutie, avea să vândă actualizări de software pentru acele produse la cutie sub formă de abonamente anuale. Această strategie în sine s-a dovedit a nu fi suficientă, pentru că actualizările software pe care le distribuia erau disponibile gratuit. Prin urmare, a combinat noua strategie cu o altă manevră, o redefinire a „platformei Linux” într-una pe care o putea defini și controla pe cont propriu.

Îndepărtându-se de produsul tradițional, redistribuibil gratuit, Red Hat Linux, a lansat Red Hat Enterprise Linux. Partea cheie a strategiei din spatele Enterprise Linux era că VIS (vendorii independenți de software) și VIH (vendorii independenți de hardware) erau redirectați spre această nouă platformă, „high-end” Linux, în timp ce vechiul Red Hat Linux a fost retras pentru roluri de dezvoltare software și infrastructură. Cealaltă parte cheie a strategiei a fost că Enterprise Linux nu mai era redistribuibil gratis – achiziția produsului era legată de abonament, și orice redistribuire a produsului aducea după sine anularea abonamentului.

Cu alte cuvinte, dacă utilizatorii Linux doreau acces la aplicații și hardware certificate pentru platforma Red Hat, era nevoie să ruleze Enterprise Linux. Pentru a rula Enterprise Linux, era nevoie să-l achiziționeze de la Red Hat prin noul model de abonament, care presupunea semnarea unui acord prin care era interzisă redistribuirea. Mai exact, clienții erau liberi să redistribuie Enterprise Linux, dar făcând asta pierdeau suportul de la Red Hat și, mai important, de la de multitudinea de VIS și VIH certificați pentru platforma Red Hat. Transformarea Red Hat a devenit completă o dată ce a renunțat complet la produsul Red Hat în 2003. Noul model Red Hat se încadra încă în litera mișcării open-source dar nu și în spiritul acesteia.

Linux proprietar?
După orice definiție a termenului, aceasta înseamnă lock-in proprietar, deși unul atins fără a utiliza de proprietate intelectuală asupra codului sursă, adică software proprietar. Într-un fel, Red Hat a învățat din lecțiile succesului Dell: a venit cu un nou model ingenios de afacere care să se potrivească pieței de larg consum în care activează – sisteme de operare folosite pentru a fi vândute la cutie sau în conjuncție cu alte produse – și Red Hat și-a dat seama că această abordare nu ar fi profitabilă în noua piață de sisteme de operare la crearea căreia a contribuit Linux; așa că a găsit un nou mod de a-și vinde sistemele de operare care să fie.

Totuși, într-un sens foarte real, modelul Red Hat este periculos de apropiat de modelul utilizat de vendorii UNIX, care a avut rezultate catastrofale. Acest model încearcă să decomoditizeze platforma Linux, nu prin intermediul unor extensii proprietare sub formă de software, ci prin redefinirea platformei Linux în scopuri proprii și prin restricții asupra modului în care platforma poate fi utilizată și redistribuită. Desigur, codul sursă al platformei este încă distribuibil liber, dar prin schimbarea poziției proprietare de la proprietatea intelectuală asupra codului sursă la relațiile cu terțe părți și acordurile de abonament, regulile jocului s-au schimbat de asemenea dramatic și în acest caz.

Care este miza?
Noul model de afacere Red Hat poate ajuta veniturile pe termen scurt, dar este în interesul Red Hat pe termen lung, ca să nu mai vorbesc de interesul ecosistemului Linux în ansamblu, ca Linux să fie deținut de o singură companie, sau să se fragmenteze cum a făcut-o UNIX, pe măsură ce competitorii Red Hat urmează aceeași cale a Linux-ului proprietar?

Dacă modelul de afacere Red Hat este greșit, atunci care este modelul corect de afacere pentru vendorii de distribuții Linux? În opinia mea, modelul Dell poate fi urmat cu un pas mai departe decât oricare din distribuitorii Linux s-ar fi gândit să o facă. La urma urmei, ce altceva sunt tehnologiile open-source decât niște componente software de larg consum, și ce altceva sunt distribuțiile Linux decât niște asamblori ale acelor componente în produse pe care utilizatorul final le consideră utile?

Într-adevăr, un astfel de model de afaceri de „asamblare de componente software de larg consum” ar putea să înfăptuiască multe din beneficiile Linux pe care modelele de afaceri tradiționale, orientate spre produs ale companiilor de distribuții Linux nu au reușit să le exploateze: flexibilitate și posibilitatea de a alege, fără gradul ridicat de expertiză și investiție financiară necesar pentru adaptarea unei distribuții Linux la scopurile proprii. Cum ar fi dacă o distribuție Linux ar fi o colecție de piese care pot fi combinate pentru a acoperi nevoile companiei care le cumpără și nu un produs monolitic, de mărime universală, cum sunt distribuțiile Linux de azi?

Ca și cu noile modele de business dinaintea sa, o astfel de abordare ar deschide Linux către noi piețe, piețe care utilizează deja Linux dar pentru care modelele de business actuale orientate spre produs nu sunt potrivite: vendori de dispozitive server, producători de set-top box-uri și alții pentru care Linux este un vehicul invizibil care motorizează propriile lor produse. În lumea lor, Linux este o bucată de infrastructură, nu un produs care să fie deținut de Red Hat sau altcineva.

Chiar acesta este modelul utilizat de compania mea, Progeny. Abordarea noastră este aceea de a îmbrățișa efectul de comoditizare pe care Linux și software-ul open-source îl au asupra industriei software și nu de a lupta cu el. Pentru că fiecare companie are nevoie de un avantaj proprietar de un tip sau altul, am ales să ne concentrăm asupra clădirii unui avantaj prin intermediul proceselor, nu al tehnologiei, la fel cum a procedat Dell – cu alte cuvinte, cum să mânuim expertiza noastră în crearea de distribuții pentru a ajuta alte companii să asambleze componente software de larg consum din locuri disparate în întreguri coezive, și să facem asta într-un mod scalabil și flexibil.

Dincolo de construirea unui model de business mai bun în jurul Linux, care este miza? Eu susțin că este mult mai mult la mijloc, dintr-un motiv simplu: Linux trebuie să rămână un produs de larg consum, pentru că în momentul de față este o parte cheie a tehnologiei de infrastructură din miezul industriei calculatoarelor. Linux a fost cu adevărat posibil datorită naturii de larg consum a ultimei tehnologii de infrastructură care a redefinit industria TI: Internetul.

În articolul „TI nu contează5”, apărut în ediția mai 2003 a Harvard Business Review, Nicholas Carr arată că tehnologiile de infrastructură „[oferă] mult mai multă valoare atunci când sunt împărtășite decât atunci când sunt folosite izolat”. Ce s-ar întâmpla dacă Linux ar fi decomoditizat și ar deveni produsul proprietar al unei singure companii căreia să-i servească scopurile proprii? Ce s-ar fi întâmplat dacă PC-ul sau Internetul ar fi fost decomoditizate? Unde am fi fost astăzi?

Eseul lui Carr este motiv de speranță că se pot câștiga bani din tehnologii de infrastructură care au fost complet comoditizate, și că nu este nevoie să încerci să fii singurul deținător al acelor tehnologii de infrastructură.

... imaginea s-ar putea să nu fie atât de sumbră pe cât pare pentru vendori, cel puțin pentru aceia cu previziune și capacitate de adaptare la noul mediu. Importanța tehnologiilor de infrastructură la operațiunile de zi cu zi ale afacerilor înseamnă că ele continuă să absoarbă mari cantități de lichidități corporatiste cu mult timp după ce au devenit bunuri de larg consum – pe termen nedefinit, în multe cazuri. Virtual, toate companiile de astăzi continuă să cheltuiască masiv pe electricitate și servicii de telefonie, de exemplu, și mulți producători continuă să cheltuiască sume mari pe transportul feroviar. Mai mult decât atât, natura standardizată a tehnologiilor de infrastructură conduce adesea la stabilirea unor monopoluri și oligopoluri lucrative.

Eseul lui Carr oferă de asemenea o perspectivă istorică asupra procesului de comoditizare:

... tehnologiile de infrastructură conduc adeseori la schimbări mai largi în cadrul pieței [...] O companie care vede ce urmează poate câștiga un pas față de rivalii miopi. La mijlocul secolului XIX, când America începea să-și dezvolte căile ferate, era deja posibilă transportarea bunurilor pe distanțe lungi – sute de vase cu aburi aglomerau râurile țării. Oamenii de afaceri au presupus probabil că transportul feroviar va urma în esență modelul celui cu aburi, cu unele îmbunătățiri incrementale. În realitate, viteza, capacitatea și raza de acțiune mai mari ale căilor ferate au schimbat fundamental industria americană. 

Într-o lume a bunurilor de larg consum, pe tehnologiști trebuie să-i preocupe inovația în modelele lor de afaceri în aceeași măsură (dacă nu mai mult) în care îi preocupă inovația în tehnologia lor. Desigur, este o capcană naturală ca tehnologistul să fie preocupat doar de tehnologie, dar tehnologia este o mică parte a unei afaceri în domeniul tehnologiei. Căutați călcâiul lui Ahile al competiției, care cel mai adesea este un model de afacere depășit într-o lume în schimbare, și nu tehnologia. Să ataci competiția exclusiv prin tehnologie înseamnă să ataci un uriaș cu capul înainte, iar această abordare este menită să eșueze în marea majoritate a cazurilor.

Afacerile care activează într-o lume a bunurilor de larg consum au deasemenea nevoie să construiască modele de afaceri ținând cont de ecosistemul mai larg. Este tentant ca, odată ce aceia consacrați au fost răsturnați de forțele comoditizării, să se cadă în aceeași capcană a strategiilor lock-in care i-au servit atât de bine pe foștii consacrați. De fapt, însă, aceasta înseamnă decomoditizarea industriei, „otrăvirea fântânii”. Este posibil să clădești o afacere de succes într-o piață de larg consum, după cum au arătat Dell și mulți alții înaintea lor, iar pe termen lung este mult mai bine să te folosești de forțele comoditizării decât să lupți cu ele.

Autor: Ian Murdock <imurdock@imurdock.com>
Traducere și adaptare: Radu Zoran <radu@r2dev.ro> cu mulțumiri domnului Manuel Wolfshant <wolfy@prolinux.ro> pentru corecturi.

Acest articol poate fi redistribuit sau modificat conform [http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/], ca și textul original.